사업을 다각화하는 이유는 여러 가지가 있다. 다양한 상품을 구비해 놓으면 더 많은 고객을 끌어들일 수 있는 장점있다. 또 옆 매장이 신제품을 내놓으면 경쟁에서 뒤처지지 않기 위해 자신도 제품의 가짓수를 늘리기도 한다. 성공한 상품의 인지도를 활용해 다른 사업으로 진입하기도 한다. 버진 그룹이 그 예다. 통신 판매로 시작한 이 회사는 현재 여행과 핸드폰 서비스, 연예 사업 등을 두루 하고 있다.

그러나 사업 다각화는 양날의 칼이다. 불처럼 잘 쓰면 이익이 되지만 못 쓰면 손해가 된다. 월스트리스 역사상 놀라운 수익률을 올린 피터 린치도 이에 동의했다. ‘다각화’는 ‘다악화’라고 경고했다. 새로운 상품이나 서비스를 추가할 때에는 시간과 노력, 돈이 필요하다. 특히 스타트업에게는 다각화해서 얻는 이익과 손해를 저울질해 봐야 한다. 부담이 더 클 공산이 크다. 

빌 매케크니는 스스로 이렇게 자문했다. “여러 유형의 고객들을 유인하기 위해 다른 상품을 내놓을 수 있다. 이처럼 목표에서 한눈을 팔았을 때 내가 잘하는 일과 핵심 고객을 잃게 되는데 얼마나 시간이 걸릴까?” 사업 분야를 넓히게 되면 초점이 흐려져 기존의 것도 잃을 수 있다.

준비가 미흡한 상태에서 문어발식으로 사업을 확장하면 심각한 실수를 저지를 가능성이 높아진다. 신뢰할 만한 판단을 내리는 데 필요한 전문 지식과 경험이 한참 부족하기 때문이다. 억만장자 워런 버핏은 한 언론 인터뷰에서 자신이 이해하지 못하는 사업에는 투자하지 않는다고 말한 이유가 바로 그것이다.

목표와 마케팅 전략을 철저하게 수립하지 않고 새로운 분야로 진출하면 고객과 직원이 기업의 정체성 혼란을 느낄 수 있다. 이미지가 너무 복잡해지면 고객은 기업을 어떤 식으로 기억해야 할지 난감해 한다. 반대로 정체성이 강한 기업은 조직 내 목적의식과 소속감, 직원의 충성도와 참여도를 높일 수 있다.